[독서후기] 피플웨어

• 제   목: 피플웨어 (Peopleware)
• 지은이: Tom Demarco, Timothy Lister
• 출판사: 매일경제 신문사
• ISBN: 9788974422493
• 책소개: 산업 사회를 지나 정보화 시대로 접어들면서 지식 노동의 현장에는 보다 능동적이고 창의적인 인간이 요구되고 그에 걸맞는 조직 관리가 필요하게 되었다. 그러나 많은 기업들이 정보화 시대를 표방하고 있음에도 불구하고 산업화 시대의 관리법에서 벗어나지 못하고 있다. 그것은 지식 노동자들이 열정적으로 일을 하는 데 큰 걸림돌이 되고 있다. 이 책은 저자들이 지난 30 여년 동안 기업의 조직 관련 컨설팅을 하며 느꼈던 문제점과 교훈들을 모아 쓴 책으로, 경직된 조직문화에 물들어 무엇이 잘못되고 있는지조차 모르는 관리자들, 문제를 알면서도 공유하지 못하는 직원들을 위한 책이다. 제목에서도 알 수 있듯이 이 책은 지식 정보화 시대의 조직관리의 핵심은 바로 사람, 즉 직원이라고 역설한다. 어떻게 하면 직원들이 더 신나게 일할 수 있을까? 직원들이 열심히 목표를 위해 돌진하기 위해 관리자들은 무엇을 할 것인가? 이 책은 직원들을 열정적으로 일하지 못하게 하는 방해요소를 짚어보고 그 해결책을 명쾌하게 제시한다.

IT업계 관리자들의 필독서라 불리는 피플웨어. 개인적으로는 구직시기에 앞서 올바른 기업문화에 대해 생각해보는 시간을 갖게해 주었다. 사실 내용중 현실과 상당한 거리감이 있는 부분들도 있지만, 차후 넓은 시각으로 내 주변의 변화를 꾀하는 데에 힘이 되었으면 좋겠다. 더불어 구직활동에도 적지않은 도움이 되길 바란다.

아래는 책내용 일부에 대한 내용정리이다. (1~3부의 일부)

1부 인적 자원 관리

1. 기술문제가 아니라 사람문제다.

"업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기술적 측면이 아닌 조직사회학적 측면에서 발생한다." 허나 경영자들은 대개 업무의 인간적인 측면보다 기술적 부분에 더 매달리곤 한다. 매우 복잡하여 간단명료하게 처리하기 힘든 인간관계의 문제와는 달리 기술적 문제는 그 원인과 근거가 더욱 명확하기 때문이다. 

사실 기술분야에 속하는 인력은 조직 일부에 불과하다. 나머지는 인간 커뮤니케이션을 다루는 일에 종사한다고 해야할 것이다. 즉 그들이 수행하는 업무의 성공여부는 조직내에 얼마나 유기적인 사회를 형성하느냐에 달려있다.

2. 햄버거 마인드

단순노동에 적화된 '햄버거 마인드'의 경영스타일은 개발분야에서 치명적인 결과를 야기할 수 있다. 개발직군 직원들을 효과적으로 다루기 위해서는 이와는 정 반대의 관리기법을 택해야 한다.

(1) 실수는 설계작업에서 자연스럽게 맞닥뜨리는 과정의 일부다. 그것은 더 새로운 설계를 위해 치뤄야 할 작은 대가이다. 실수를 허용하지 않는 분위기는 직원에게 방어적인 태도만을 양산한다.

(2) 직원들을 닦달해서 억지로 움직이게 할 수 있을지는 몰라도 그들이 창조적이며 풍부한 사고를 하게 하는 것은 불가능하다.

(3) 각 개인의 개성이 뒤받침되어야 프로젝트는 생기있고 원활하게 돌아간다.

(4) 프로젝트 관리는 개발과정이 얼마나 역동적으로 이루어지는 지에 초점을 맞춰야한다. 프로젝트의 가치를 정량적 수치에 의존하는 것이 아니라 팀원 전체가 개발과정에서 어떠한 역동적인 역할을 맡는지 주목할 필요가 있다.

(5) 사람들은 프로젝트에 할당된 시간의 5%만을 일에 대해 고민하거나 자기계발을 하는데 사용한다. 이는 프로젝트의 질적수준이나 팀의 단결에 좋지 않는 영향을 미치므로 결과적으로 좋지 않은 성과로 이어질 수 밖에 없다.

3. 진정한 생산성의 의미

여전히 많은 관리자들에게는 '이윤/단위노동'이 아닌 '노동력/한 시간분 급료'가 생산성의 정의로 인식되고 있다. 이는 자연히 무급 초과근무라는 개념을 만들며 직원들의 사생활을 희생하게끔 한다. 대부분 직원들의 경우 이 실상을 경험상으로 알게되면 초과근무 시간만큼 정규근무 시간을 미달근무로 채우기 때문에 결국 양측에 아무런 이득을 가져오지 않게 된다.

일 중독자들의 경우 덜 중요한 가치(일)을 위해 더 중요한 가치(가족, 사랑, 집, 젊음)를 희생해 왔다고 깨달은 순간, 업무에서 이탈하게 되는 경우가 발생하기도 한다.  

대부분의 회사는 이직 현상을 비용으로 산정하지 않으며 통계조차 내지 않는다. 생산성 증대를 위한 전형적인 조치(초과근무, 개발자동화, 품질 타협, 공정 표준화)들에는 이직과 같은 비용이 따르게 된다. 보통 이직률에 대한 통계를 대부분의 회사는 내지 않지만, 이는 생산성을 계산할 때 반드시 포함되어야 하는 내용이다. 

'생산성=이익/비용', 여기서 이익은 수행한 업무로부터 벌어들인 수입과 절감한 비용을 합한 것이고, 비용은 그 과정에서 소진된 몇몇 직원들의 교체 비용이 포함된 총 비용으로 보아야 한다.

직원들에게서 더 많은 노동력을 짜내기 위해서 촉박한 일정을 세우는 것을 흔히 목격할 수 있다. 허나 이로인해 직원들은 제품의 질과 자신의 일에서 오는 만족감을 포기해야 하므로, 이런 방법을 따르려면 효율성 감소와 이직으로 이어지는 비용을 무시해야 한다.

"시간에 쫒기며 일하는 사람들은 일을 더 잘하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다."

4. 여유시간이 있어야 품질을 따진다

사람은 내재된 욕구에 위협을 받을 때 큰 감정적 동요와 마주하게 되는데, 대개 일터에서 '자존심이 상하는 때' 그런 일을 겪곤한다. 여기서 사람들은 자존심을 제품의 품질과 연관시켜 생각하는 경향이 있다. 즉 관리자가 도달할 수 없는 데드라인을 선언하는 등의 일로 '품질을 위협'받게 됨으로써 직원과 관리자는 대립하게 된다. 

관리자는 품질을 사장의 요구에 따라 유연하게 조절할 수 있다 생각한다. 허나 개발자에게 품질이란 곧 '자존심'이기에 본인의 품질척도가 제품개발에 적용됨으로써 관리자와의 내적 충돌이 유발될 수 있다. 여기서 유의할 점은 "실사용자의 요구사항 이상의 품질을 추구해야 장기적인 시장의 생산성이 향상될 수 있다" 는 것. 허나 이는 품질향상에 많은 비용을 투자가능할 때만 해당된다.

"당신은 제품의 품질을 위해 직원들에게 납기일에 대한 거부권을 줄 수 있는가?"

5. 다시 본 파킨슨 법칙

대부분의 경영자들은 "업무는 그에 할당된 시간만큼 늘어지는 경향이 있다."라는 파킨슨 법칙을 고수한다. 이로인해 무리한 일정의 납기일이 정해지는 것이다. 헌데 파킨슨은 과학자가 아니라 풍자가이며 이러한 이론은 전혀 증명된 사실이 없다. 그는 자신의 이론이 적용되는 예를 전형적인 관료기관 같은 정부기관에서 찾아볼 수 있다고 했는데, 우리가 일하는 곳은 관료기관이 아님을 명심해야 한다. 

직원들 대부분은 스스로 일에 대한 만족감을 떨어뜨리고 싶어하지 않는다. 직원들을 파킨슨 식으로 대하는 것은 의욕을 떨어뜨리고 자존심을 상하게 한다.

뉴 사우스 웨일즈 대학의 마이클 로렌스와 로스 제프리는 1985년 파킨슨 법칙에 의문을 제기하는 데이터를 제시한 적인 있다. 바로 상사의 압력이 있을 때보다 압력이 전혀없이, 자율적인 환경을 제공해 준 경우 월등한 생산성을 보인 것. 프로젝트에서의 섣부른 압박은 잘못된 훈육만큼이나 위험함을 인지해야 한다. 고로 파킨슨의 법칙을 조금 변형해 보자면 아래와 같다.

"업무 압박 아래에 일을 하는 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘리는 경우가 있다."

많은 회사에서 생생히 볼 수 있는 진실이다.

6. 만병통치약은 없다

절박한 상태에 있는 많은 관리자들은 생산성을 향상 시킨다고 하는 기술 만병통치약에 쉽게 비용을 소진하곤 한다. 허나 이러한 방법들에는 전혀 뒷바침되는 증거가 없는 경우가 허다하다. 

기업문화의 변화 방법들은 실행하기가 매우 어렵고 그 효과가 매우 천천히 나타난다. 개발자의 주 업무는 사용자가 필요로 하는 부분을 형식을 갖춰 조직화하는 인간 커뮤니케이션 작업이므로 쉽게 자동화 될만한 성질의 것이 아니다. 관리자가 진정 해야하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것임을 잊지 말자.

2부 사부실 환경

8. 도대체 여기선 일할 수 없어요

다수의 집단을 대상으로 한 모의코딩 테스트에서 집단에 따라 그 처리속도가 11.1 배까지 차이가 있음을 확인했다. 개인의 편차가 아닌, 집단의 편차가 이리도 심하게 나는 이유를 조사하기 위해 테스트 상위 25%와 하위 25%의 근무환경을 조사해 보았다. 그 결과 상위 집단의 경우 업무공간이 조용하고 프라이버시가 존중되며 불필요한 방해로부터 차단되어 있다는 사실을 밝혀내었다. 이것이 업무능력 차이에 대한 필연적 근거는 아닐 수 있으나, 적어도 경영자 입장에서 업무환경에 대해 태만히 대처해서는 안될 것이다.

10. 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간

플로(flow)는 한 가지 일에 깊이 집중하여 거의 명상 상태에 빠지는 것을 의미한다. 엔지니어링이나 설계, 개발같이 고도의 집중력을 요구하는 업무에는 이러한 플로가 필수 조건이다. 프로에 확실하게 도달하기 위해서는 그 전에 15분 이상의 집중시간을 갖고 해당 주제에 천천히 집중해 나가야 한다. 헌데 업무환경에 방해요인이 많다면 플로에 도달하기는 아주 어렵게 된다. 가령 걸려오는 전화에 5분이 소요되고 다시 몰입하는데 걸리는 시간이 15분 이라면, 전화 한 통으로 인해 손해본 플로 시간은 20분이다. 이러한 일이 빈번하게 발생한다면 그 곳은 도저히 근무에 집중할 수 없는 환경이 되는 것이다.

보통 대부분의 경우, 완성된 업무의 양이 투입된 시간에 비례한다고 가정한다. 하지만 이러한 측정방식은 굉장히 부적절하다. 직원들이 플로시간에 관심을 갖도록 유도한 뒤, 여기서 측정된 시간을 이용하여 산출하는 것이 더 바람직하다. 즉, 어떤 작업의 완성에 3000시간의 플로시간이 필요하다면 2000시간의 플로시간동안 일했을 때에는 일이 2/3정도 완성되었다고 볼 수 있는 것이다. 또한 이 방법을 통해 개인의 업무효율 측정 및 개선방안 수립에 도움을 줄 수도 있겠다.

3부 꼭 필요한 사람들

14. 혼블로워 효과

사람들은 성숙해가면서 긴밀한 관계를 형성할 때 내재된 선입견을 배재하는 방법에 대해 배운다. 채용기술에서 그것을 다시 한번 적용해보려는 노력이 필요하다. 흔히 채용과정에서 발생하는 실수는 회사가 갖고있는 '정상성'을 추구하려는 성향을 잠정적으로 드러내는 것이다. 그러한 무의식은 회사전체를 다른 사람드로가 비슷하게 생기고, 비슷하게 말하고, 비슷하게 생각하는 사람으로 채우게끔 만든다.

건강하지 못한 문화를 가진 기업일수록 획일성을 추구하려는 경향이 크게 나타난다. 개인의 행동에 대한 자유를 적지않게 제한하면서 사람들로 하여금 다른 것을 생각하지도 말하지도 못하게 하는 것이다. 허나 진정 회사에 유용한 가치를 아는 사람이라면 자신들의 회사에 기여하는 바가 머리모양이나 넥타이와는 무관하다는 것을 알 것이다.

획일성에 대한 필요성은 관리 부분에 문제가 있다는 불안정성의 표시이다. 보다 건전한, 건강한 기업문화를 갖추기 위해서는 개인의 지식과 능력에 의해 프로다움을 평가받을 수 있게끔 해야한다. 기업 내의 엔트로피는 항상 증가할 수 밖에 없지만 모두가 자신의 영역에서만은 그렇지 않도록 노력할 필요가 있다.

*엔티로피: 같은 수준, 동일성을 의미하는 단어다. 엔트로피가 더욱 증가할수록, 에너지나 업무가 창출될 가능성은 줄어든다.

*관리의 제2열역학 법칙: 기업 내 엔트로피는 항상 증가한다.

15. 직원을 제대로 뽑으려면

(1) 누군가를 고용하는 이유는 아마도 지원자가 이전에 만들어 보았던 제품과 유사한 제품을 생산하기 위해서일 것이다. 따라서 지원자의 능력을 검증하기 위해서는 지원자가 만든 샘플을 살펴볼 필요가 있다. (포트폴리오)

(2) 적성검사의 경우 지원자가 채용 후에 수행하게 될 업무에 초점이 맞추어져 있으므로 단기적인 측정에 도움을 줄 수 있을지는 몰라도 장기적으로는 적합하지 않다. 경력이 쌓일수록 그들이 하는 일은 전체적 사고를 요구하기 때문이다. 즉, 적성검사는 직원들이 자체능력을 평가할 때 사용되는 것이 더 적절하다.

16. 여기서 일하는 것에 만족합니다

일반적인 이직율은 연간 80%에서 33%정도이다. 이 수치는 직원의 평균 근속기간이 15개월에서 36개월 정도임을 암시한다. 회사의 이직률이 중간정도라고 한다면 평균적으로 2년이 조금 지나면 한 사람이 이직을 한다.

이직에는 눈에 띄지 않는 엄청난 비용이 존재한다. 새로운 직원을 고용하는 데 소요되는 비용과 교육기간을 합치면 총 필요비용이 4개월 반에서 5개월치 만큼의 임금이 소요되기 때문이다.

특히 높은 이직율을 보이는 회사의 경우 근시안적인 태도를 보이는 경우가 많은데, 그런 곳에서 최고의 직원을 유지시키는 보편적인 방법은 바로 '승진'이다. 이런 현상이 장기적으로 지속될 경우 기업의 구조는 지극히 좁으며 수직적이 될 수 있다. 15%의 직원이 일을 하고 85%의 직원이 관리를 하며 총 경비의 10%만이 일하는 직원에게 돌아간다고 상상해보자.

반대로 놓고 봤을때 늦은 승진은 건강한 회사임을 보여주는 신호이기도 하다. 이런 회사에서는 초급관리자가 되기 위해 보통 10년 정도의 시간이 소요되는데, 회사의 위계질서는 대개 낮고 평평하다.

최고의 조직은 의식적으로 최고가 되려고 노력한다. 공동체 의식을 만들기 위해 뚜렷한 목표를 세우며 직원에 대한 지속적인 투자와 재교육이 이뤄지는 것이다. 단기적 시각에서 볼 때는 그때 그대 필요한 인력으로 기존 인력을 대체하는 것이 비용면에서 저렴할 수 있으나 지속성을 중시함으로서 지출된 비용보다 더 큰 이득을 발생시킬 수 있다.

17. 자가수정 시스템

방법론은 사고를 집중할 필요가 있는 업무를 어떻게 수행하야 하는가에 대한 일반적인 시스템이다. 방법론을 따르게 되면 조직은 완전히 결정적 성격을 띠며 자가수정 능력을 상실하게 된다.

모든 중요한 의사결정은 그 일을 수행하는 사람이 아닌, 방법론을 세운 사람에 의해 이루어지게 된다. 규칙을 강요함으로 통일성을 이루는 것이 아니라 몇 가지 방법(훈련, 도구, 동료의 논평 188p)를 통해 통일성이 생겨난 후에 표준화를 생각해 볼 수 있다.

*호돈효과: 사람들은 새로운 것을 시도할 때 더 나은 수행능력을 보인다.

*Methodology(방법론): 사고를 집중화하려는 시도. 모든 중요한 의사결정은 그 일을 실제로 수행하는 사람들이 아닌 방법론을 세운 사람에 의해 이루어진다.

*methodology(방법론): 임무를 수행하기 위한 기본적인 접근 방법. 이러한 방법론은 두 개의 부분으로 나누어진다. 알맞게 설계된 계획, 그리고 그 계획을 수행하기 위해 필요한 기술의 집합체가 그것이다.